■文章標題：流動與定著
我所服務的部門一直流傳著「 2 年咒語」–在這個部門的人服務了兩年之後 就會離職（或轉換部門）。於是，這個部門的傳承始終斷斷續續，如果有人問
起 3 年前的事情，我們多半會露出癡呆表情，回報以傻笑。
說說最近發生的事情吧！
我們最近有一本教材要改版。於是公司找了人來負責改版的事情，為什麼不是 我呢–因為我已經出差到台中，一個禮拜後才會回來，在時效上完全趕不及。
而這本教材，是我的一個好兄弟Ｇ君執筆，我的主管Ｌ做初審，再經過我們部 門主管Ｈ先生核定後才完成的。
結果，除了我之外，Ｇ、Ｌ、Ｈ都已經離開這個部門。
於是，這本教材由Ｗ接手做文字編修。原本是要在今天（11/20）發包給廠商 印刷。
好巧不巧，11/19 的晚上，我從台中出差回來，晚上時候進了公司，瞧他正忙 得不可開交，隨口問了兩句。
乖乖不得了，裡頭的錯誤以及必須更新的部份，他都沒有發現。
於是，11月20日早上，我回到公司–加班校稿。
不過是個教材改版而已，卻因為人員的流動，讓一切的作業必須回到純手 工，每個字重新仔細閱讀。
到底員工離職會對公司有什麼樣的影響？
很多年前，有機會跟一位從事人力資源的前輩請益，他指出，一般而言一個公 司裡員工有進有出是很正常的事情。而大部分的公司都希望員工的離職率愈低
愈好。
但是，事實上一個公司的員工離職率只要不是過高，都不是壞事。適當的員工 流動可以為公司注入新血。從另一個角度來說，有員工離職，一定會空出位子
，進而影響人事晉升，讓留下的員工多了更多晉升機會。
我抓住機會，追問他，多少叫做適當。他想了想，說，一般來說，我覺得年離 職率大約在 15% 以內都算適當……。他頓了頓，補充說，當然，這
15% 裏面 如果有高階主管的話，那麼問題就沒那麼單純了。想想看，如果公司的高階主 管走了一大票，這樣的公司一定大有問題，不是人事傾壓，就是經營理念不合
。
這兩者對公司經營都是致命傷……。
如果有一個適當的環境–良好的員工福利，會不會讓員工更有向心力，使離職 率降低？
本來我的答案是肯定的。
不過，最近，我有不同的想法。
根據馬思洛 (Maslow) 提出的「需求金字塔」理論，企管學者推展出另一種說
法。將人類在職場的需求一分為二，「保健因子」、「激勵因子」。
加薪、良好的員工福利、升官是標準的「保健因子」。
而「激勵因子」則是工作自主權。
「保健因子」是基本分數，而「激勵因子」則是加分項目，人們求職時一定是 找有能滿足基本項目的公司，再比較加分項目。當「保健因子」都有時，「激
勵因子」就成為關鍵力量。
想想看，老闆為員工加薪、能不能阻止員工抱怨和跳槽呢？不知道。但是我們 確定如果老闆不做這件事情，員工一定抱怨、跳槽。
即使每年按步就班的加薪、晉升，如果工作內容處處受制於人，環境沒有前景 與未來可言，再好的薪資還是留不住一流人才。當人力資源取代原料物件，成
為下個世紀–知識管理世代的主戰場時，失去好人才，等於先宣告公司敗戰。
現代公司的管理，除了必須關注基本福利、薪資（保健因子的關注）之外，更 需要與員工建立共同願景。再加上主管充分授權，讓員工充分發揮所長。這樣
子的公司是新時代裡人才競相投效的對象。
希望你已經找到了。
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